Management : s’inspirer des unités d’élite de l’armée de terre…

Bien sûr, le monde militaire et celui de l'entreprise sont éloignés par bien des aspects. Les méthodes de l'un ne peuvent pas être appliquées à l'autre comme telles. Néanmoins, deux caractéristiques du contexte actuel pourraient pousser des dirigeants à s’inspirer des unités d’élite de notre armée : une compétition de plus en plus exacerbée qui a transformé le marché en véritable champ de bataille et un multiculturalisme favorisé par la mondialisation débridée qui conduit, dans certains environnements, les managers à se trouver à la tête d'une équipe dont le cosmopolitisme n'a rien à envier à une section de la Légion Étrangère. D'ailleurs, le monde de l’entreprise l’a bien compris, de nombreux « séminaires » sont dispensés par des structures militaires ou "paramilitaires" (St-Cyr formation continue, Centre National d’Entrainement Commando, Pegasus Leadership, …). Notre connaissance de ce milieu et des observations récentes dans des unités d’élite de l'armée de terre nous ont permis de déceler dans leur fonctionnement ce qui pourrait être transposé dans les entreprises pour augmenter leur efficacité. Cinq facteurs se dégagent de cette analyse :
Un formalisme codifié permettant des échanges de confiance entre supérieurs et subalternes

• Un esprit de corps pour dépasser les performances
• Des règles connues et partagées par tous permettant aux chefs d'apporter un maximum de valeurs là où ils sont attendus
• Un principe de subsidiarité permettant à chacun de donner sa pleine mesure
• Un travail sur le comportement des subordonnés

 
 
1- Un formalisme codifié permettant des échanges de confiance entre supérieurs et subalternes
Bien souvent, dans les entreprises, nous rencontrons des collaborateurs qui n'osent pas dialoguer avec leurs managers. Une des causes constatées est que les subordonnés ne savent pas comment faire. Là, se bousculent dans leur tête, les questions bien connues: utiliser « monsieur » ? le prénom ? le vouvoiement ? le tutoiement ? Dans les unités d’élite de l’armée de terre, le formalisme des rapports est codifié dans ses moindres détails y compris au sein d'un même grade (c'est toujours difficile à un jeune promu de s'adresser à ses nouveaux pairs). Ainsi, dans la Légion étrangère, le vouvoient généralisé est de rigueur entre officiers. Il existe une manière très précise de s’adresser à un « supérieur » en se mettant au « garde-à-vous » puis en se présentant. Ce formalisme vaut aussi pour les interactions « descendantes ». Elle permet notamment, au jeune chef, de pouvoir dialoguer en confiance avec ses nouveaux subordonnés même si ces derniers sont plus expérimentés que lui. Dans les Troupes de Marine, le subordonné est tutoyé par son chef même si ce dernier est un jeune lieutenant. Un vouvoiement à l’endroit d’un subordonné est pris, par ce dernier, comme une marque de mépris ! Bien sûr, on ne préconise pas d'imposer ce type de règles sur une chaine de production. En revanche, on constate de manière systématique que les soldats les plus jeunes entrent « facilement » en contact avec les officiers les plus expérimentés, que ces relations sont plus fortes que la simple « confiance ». Elles vont jusqu’à la « fraternité d’armes ». Ces sentiments dépassent d’ailleurs la durée de la période où chef et subordonnées ont travaillé ensemble. Il est très rare de rencontrer dans les entreprises des rapports si forts et si tenaces dans le temps.
 
2- L'esprit de corps pour dépasser les performances.
Dans les entreprises que nous accompagnons, les managers se plaignent parfois du manque d'engagement de leurs collaborateurs. Nous avons récemment constaté dans une grande entreprise française ayant scellé une alliance avec un groupe asiatique que les collaborateurs de ce dernier ont un attachement à la marque, une solidarité et un « esprit de corps » beaucoup plus forts que leurs collègues français. Les grandes unités de l'armée de terre cultivent leur identité : les Troupes de Marine ont des traditions différentes de celles de la Légion Étrangère qui sont différentes de celles des Forces Spéciales. Chaque unité élémentaire (150 collaborateurs) défile derrière son fanion et possède une salle d'honneur. Un tableau y rappelle le nom des chefs successifs et ceux des soldats qui sont morts au combat. Le jeune soldat qui baigne dans cette ambiance est tiré vers le haut. Ces chefs lui rappellent, en cas de défaillance, que le service passe par l’exigence de se montrer digne de tous ceux qui l'ont précédé. Là encore, on imagine mal qu'un service logistique ouvre un musée rappelant ses heures de gloire. En revanche, on remarque que malgré la professionnalisation générale des armées, ce sont souvent les mêmes unités qui sont envoyées en "premier" sur les théâtres d'opération à risque, preuve du maintien de leur excellence. Ces unités sont celles qui possèdent les plus forts esprits de corps !
 
3- Des règles connues et partagées par tous permettant aux chefs d'apporter un maximum de valeurs là où ils sont attendus
Les décideurs dans les entreprises sont souvent accaparés par la gestion des affaires courantes. Tous les nouveaux outils de communication et de partage (groupe Whatsapps, sms, ...) ainsi que la multiplication des réunions mettent trop souvent les managers sur une échelle de temps très resserré. Tout devient urgent ! Dans les unités d'élite de l'armée de Terre, l'organisation qui est mise en place, vise à éviter aux officiers de traiter des tâches où ils ont une faible valeur ajoutée. L'officier est là pour fixer les objectifs, planifier, donner du sens et arbitrer en vue de la préparation opérationnelle de sa troupe. En opération, il dirige la manœuvre et se consacre à la vraie urgence, celle qui met en péril le succès de sa mission. La vie au quartier est rythmée par des routines et des règles qu'il n'est pas question de remettre en cause : rassemblement le matin, port de l'uniforme, revue de la garde, des punis, visite de l'infirmerie, déjeuner au mess… Si l’on poussait le trait, sans événement exceptionnel, ces unités fonctionneraient tout à fait normalement sans officier ! Cela peut paraître rigide, c'est en réalité très confortable. Le décideur est tout disponible pour les moments où il doit être pleinement le chef. Là encore, tout n'est pas transposable à l'entreprise. Toutefois, il est nécessaire que le chef ne soit pas parasité par tout un tas de choses qui l’empêchent de remplir le rôle que l’on attend de lui.
 
4- Le principe de subsidiarité permettant à chacun de donner sa pleine mesure
Trop d'entreprises souffrent aujourd'hui du manque de prise d'initiative des collaborateurs. Au moindre problème, on se retourne vers le chef voire le chef du chef. Trop d'arrêts de production dans les usines sont aujourd'hui réglés en présence du chef d'atelier voire du directeur de l'usine. Dans les meilleures unités des armées, la responsabilité est donnée à celui qui est le plus proche de l'exécution de la tâche. C'est le principe de subsidiarité qui prime. Ainsi le mess des officiers à l'extérieur du quartier peut être confié à un militaire du rang ancien. Un jeune sous-officier peut être responsable d'un poste à plusieurs kilomètres de son chef. Dans ces unités, on veille également à associer aux responsabilités tous les moyens nécessaires pour les assumer. Certaines compagnies doivent mettre en œuvre des spécialités rares. Par exemple, le 2ème Régiment Étranger Parachutiste possède la seule compagnie d'infanterie parachutiste spécialisée dans le combat nautique. Le centre d'entrainement en mer du régiment est directement mis sous la responsabilité du capitaine (officier subalterne) de cette compagnie. Ce dernier dispose ainsi des moyens matériels et humains pour préparer sa troupe à ces interventions très spécifiques. Cette responsabilisation répondant au principe de subsidiarité n'est pas aisée. Elle suppose une prise de risque. La multiplication des indicateurs faisant l'objet de rapports quotidiens ne la favorise pas. Pourtant, elle fait tous les jours ses preuves dans ces unités d'élite. Pourquoi est-ce que cela ne fonctionnerait pas dans une usine ?
 
5- Un travail sur le comportement des subordonnés
Les fonctions tenues dans les entreprises étant de plus en plus techniques, les promotions sont souvent décidées en fonction des compétences et non pas du comportement. Pourtant, les décideurs le savent bien, quand ils choisissent des subordonnés, s'ils maîtrisent les prérequis de base, la monté en compétence est possible et se fait progressivement. Ce qui doit être recherché en priorité dans le choix des subordonnées, ce sont les qualités humaines. Les unités de l'armée de terre s'attachent à « éduquer » leurs subordonnées. Par exemple, les quartiers libres en ville ne sont autorisés que si le soldat est dans une tenue correcte. Une police militaire patrouille pour s'assurer que les soldats, en dehors des heures de service, se comportent correctement. Entre officiers, cette formation au comportement est réalisée à la fois par les pairs et par les supérieurs. Le capitaine est très attentif à la progression de ses lieutenants. Ces derniers sont aussi contraints à déjeuner quasi-quotidiennement entre eux et sans chef en suivant les règles de la « Popote ». La « Popote » est un cérémoniale très codifié pour la tenue d'un repas permettant, de développer la joie au travail, de renforcer la cohésion et surtout de transmettre l'état d'esprit dans lequel le lieutenant doit évoluer au sein du régiment. Encore une fois, les entreprises auront du mal à appliquer ce principe de la même manière. En revanche, tout décideur doit veiller à choisir les chefs sur des critères humains plus que sur des critères techniques. Il pourra veiller à encourager ses subordonnés à avoir des moments de cohésion sans lui. Loin de nuire à la productivité ces moments auront la vertu de contribuer à la progression de son entité.
 

Michael Porter en théorisant la stratégie d'entreprise s'est fortement inspiré de l’Art de la guerre de Sun Tzu. La stratégie d'entreprise est issue de la stratégie militaire. Pour gagner en efficacité opérationnelle, les entreprises pourraient tout aussi bien s'inspirer des modes de « managements » des meilleures unités de l'armée française. S'appuyant sur des années d'expérience, ces dernières ont su créer les conditions du succès en développant, notamment, la confiance, la solidarité, la responsabilisation et l'esprit de progrès. Tous ces ingrédients, même s’ils ne peuvent pas être appliqués stricto sensu, pourraient avantageusement être mieux déployés dans les entreprises. Ils sont à n’en pas douter la réponse à beaucoup de sujets que les managers aimeraient traiter, aujourd’hui dans leur organisation.